BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.

Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.

Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.

Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas, kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.

B. Rumusan Masalah

1. Apakah Manfaat evaluasi kinerja?

2. Apa saja Hambatan dalam evaluasi kinerja?

3. Apa saja Teknik-teknik penilaian prestasi/kinerja?

4. Bagaimana Evaluasi penilaian kinerja?

5. Bagaimana Audit Manajemen Sumber Daya Manusia?

6. Bagaimana Pendekatan & Laporan audit Manajemen Sumber Daya Manusia?

C. Tujuan Penulisan

1. Untuk memahami manfaat evaluasi kinerja

2. Untuk memahami hambatan dalam evaluasi kinerja

3. Untuk memahami teknik-teknik penilaian prestasi/kinerja

4. Untuk memahami evaluasi penilaian kinerja

5. Untuk memahami audit manajemen sumber daya manusia

6. Untuk memahami pendekatan & laporan audit manajemen sumber daya manusia

BAB II

PEMBAHASAN

A. MANFAAT EVALUASI KINERJA

Penilaian prestasi adalah proses di mana organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Aktivitas ini dapat memberikan umpan balik dan koreksi terhadap pengambilan keputusan organisasi tentang pelaksanaan kerja mereka. Adapun manfaat evaluasi prestasi/kinerja adalah sebagai berikut :

§ Meningkatkan prestasi karyawan

Dari hasil kerja atau pekerjaan karyawan, dapat di ketahui masalah dan produktivitas mereka dalam bekerja. Dengan demikian, karyawan dapat memperbaiki atau meningkatkan prestasi setelah mengetahui hasil atau umpan balik dari adanya evaluasi tersebut.

§ Standar kompetensi yang layak

Dari hasil evaluasi prestasi , manajer dapat mengetahui berapa upah atau kompensasi yang layak yang harus diberikan pada karyawan. Hal ini penting karena evaluasi prestasi dapat membantu dalam pengambilan keputusan manajer, apakah pemberian upah, bonus, insentif, dan bentuk kompensasi lain sudah layak dan adil bagi karyawan.

§ Penempatan karyawan

Pada periode tertentu, karyawan akan mengalami promosi, mutasi, transfer, dan demosi. Oleh karena itu, sebelum keputusan ini diambil, manajer dapat melihat hasil prestasi karyawan dalam sebuah evaluasi yang sudah dillakukan sehingga dapat meminimalisasi risiko kesalahan dalam penempatan karyawan.

§ Pelatihan dan Pengembangan

Hasil evaluasi dapat diketahui oleh manajer, di mana manajer melihat apakah program pelatihan dan pengembangan diperlukan atau tidak. Apabila hasil evaluasi menunjukkan banyak kekurangan atau hasil yang negatif maka sudah saatnya diperlukan program pelatihan dan pengembangan, baik untuk karyawan baru maupun karyawan senior. Namun, hasil yang baik atau positif hendaknya tidak membuat organisasi tidak berbesar hati dulu,karena pelatihan dan pengembangan selalu dibutuhkan untuk penyegaran bagi karyawan.

§ Jenjang Karier

Dari hasil evaluasi prestasi , manajer dapat menyusun jalur karier karyawan sesuai dengan prestasi yang telah ditunjukkan karyawan.

§ Penataan Staf
Hasil prestasi yang baik atau buruk, mencerminkan bagaimana manajemen mengatur pembagian sumber daya manusia di dalam organisasi.

§ Minimnya data informasi

Informasi yang akurat sangat dibutuhkan organisasi untuk mengambil keputusan guna menempatkan karyawan, promosi, mutasi, transfer, mutasi, demosi, kebutuhan program pelatihan dan pengembangan, jenjang karier karyawan, dan komponen-komponen lain dalam sistem informasi manajemen sumber daya manusia. Informasi ini begitu pentingnya sehingga mampu mengurangi kesalahan pengambilan keputusan yang tidak tepat.

§ Kesalahan desain pekerjaan

Adanya indikasi hasil evaluasi prestasi yang buruk merupakan tanda adanya kesalahan dalam deskripsi desasi pekerjaan yang tidak atau kurang cocok pada karyawan. Untuk itu manajer perlu memikirkan bagaimana mengatasi permasalahan tersebut.

§ Peluang kerja yang adil

Peluang kerja yang sama dan adil bagi karyawan bisa didapat apabila manajer melihat hasil evaluasi dan mempertimbangkan kesempatan pekerjaan yang layak dan menantang bagi karyawan yang menunjukkan prestasi bagus.

§ Tantangan eksternal

Penilaian prestasi juga tergantung dari factor lain, seperti kepentingan pribadi, kondisi finansial, kondisi kerja, keluarga, kesehatan karyawan, dan sebagainya.

B. HAMBATAN DALAM EVALUASI KINERJA

Evaluasi yang dilakukan dengan adil diharapkan dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Karyawan yang tidak berprestasi baik akan memperoleh umpan balik dan diharapkan akan meningkatkan prestasinya. Namun, kadang cara evaluasi tidak memperbaiki kondisi. Karyawan yang mendapat teguran atau punya penilaian tidak baik di mata pimpinan akan merasa tersinggung atau putus asa. Hal ini akan semakin memperburuk prestasinya. Dengan demikian, manajer harus hati-hati dalam menjelaskan evaluasinya terhadap karyawan. Evaluasi diharapkan menjadi proses kontinu yang merupakan bagian integral dari proses interaksi antara manajer dengan karyawan.

Berikut beberapa factor yang mungkin dapat menjadi hambatan dalam penilaian evaluasi prestasi yang adil:

o Perubahan standar

Standar yang tidak konsisten dan berubah-ubah akan memengaruhi pengukuran prestasi karyawan. Sebagai contoh, manajer mungkin cenderung memberikan penilaian yang baik terhadap karyawan yang kelihatannya penurut dibandingkan karyawan yang suka membantah, meskipun karyawan tersebut mempunyai prestasi yang bagus.

o Hallo effect

Hallo effect terjadi apabila penilaian manajer terhadap prestasi karyawan secara keseluruhan hanya bergantung pada satu atau beberapa aspek saja. Efek tersebut merupakan efek berantai. Biasanya hal ini terjadi karena pimpinan melibatkan emosi dalam sebuah penilaian, menilai terlalu lunak atau keras, melibatkan prasangka pribadi, serta menilai berdasarkan data atau fakta dari waktu yang paling akhir saja.

o Perbedaan sifat manajer

Manajer mempunyai sifat dan karakter yang berbeda. Penilaian karyawan bisa menjadi berbeda karena sifat manajer. Oleh karena itu, disarankan untuk membuat standar/pedoman penilaian untuk dijadikan patokan penilaian agar penilaian secara adil dapat diwujudkan dan karyawan terhindar dari bias yang disebabkan karakter manajer.

o Perbedaan stereotype tertentu

Manajer dapat menjadi bias karena factor etnis, jenis kelamin, atau golongan tertentu. Untuk menghindar hal itu, manajer harus berpegang pada pedoman/standar tertulis dan hasil penilaian prestasi pun harus dilakukan secara tertulis sehingga dapat dipertanggung jawabkan.

C. TEKNIK-TEKNIK PENILAIAN KINERJA

Sebagian besar metode evaluasi prestasi bertujuan meminimalkan risiko dan permasalahan yang terjadi pada organisasi, khususnya pengaturan sumber daya manusia. Beberapa metode yang dapat dipertimbangkan organisasi untuk melakukan evaluasi prestasi bagi karyawannya adalah sebagai berikut:

ü Rating Scale

Penilaian prestasi metode ini didasarkan pada suatu skala dari sangat baik, baik, cukup, kurang baik, dan jelek. Bentuk ini sangat umum dipakai oleh organisasi dan dilakukan secara subyektif oleh penilai. Evaluasi ini membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan factor kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.

ü Checklist

Checklist adalah penilaian yang didasarkan pada suatu standar unjuk kerja yang sudah dideskripsikan terlebih dahulu, kemudian penilai memeriksa apakah karyawan sudah mengerjakannya. Standar-standar unjuk kerja, misalnya pegawai hadir dan pulang tepat waktu, pegawai bersedia bilamana diminta untuk lembur, pegawai patuh pada atasan, dan lain-lain. Penilai di sini adalah atasan langsung atau penyelia. Hampir sama dengan metode rating scale, setiap standar penilaian dapat diberikan bobot sesuai dengan tingkat kepentingan standar tersebut. Penilaian umumnya dilakukan secara subyektif.

ü Critical Incident Technique

Critical incident technique adalah penilaian yang didasarkan pada perilaku khusus yang dilakukan di tempat kerja, baik perilaku yang baik maupun perilaku yang tidak baik. Penilaian dilakukan melalui observasilangsung ke tempat kerja, kemudian mencatat tanggal dan waktu terjadinya perilaku tersebut.

ü Skala Penilaian Berjangkarkan Perilaku

Skala penilaian berjangkarkan perilaku (behaviorally anchored rating scale-BARS) adalah penilaian yang dilakukan dengan membuat spesifikasi unjuk kerja dalam elemen-elemen tertentu, misalnya dosen di perguruan tinggi elemen-elemen unjuk kerjanya adalah memberikan pengajaran, melakukan penelitian, memberikan bimbingan pada mahasiswa, dan membuat soal. Selanjutnya, masing-masing elemen diidentifikasi berdasarkan perilaku tertentu, baik perilaku yang sangat diharapkan atau perilaku baik maupun perilaku yang tidak diharapkan atau perilaku tidak baik. Contohnya dalam elemen memberikan pengajaran, pengajar menghubungkan materi pertemuan sebelumnya dengan yang akan diberikan sebelum memberikan kuliah, memberikan kuliah dengan bahasa yang mudah dimengerti, memberikan banyak ilustrasi, memberikan tugas yang menantang, membicarakan topic yang tidak relevan, kemudian mengurutkan dan memberi nilai pada jenis-jenis perilaku tersebut sesuai dengan kepentingannya secara subyektif.

ü Pengamatan dan Tes Unjuk Kerja

Pengamatan dan tes unjuk kerja adalah penilaian yang dilakukan melalui tes di lapangan. Misalnya seorang pilot setiap enam bulan sekali menjalani tes yang meliputi pengujian pengetahuan mengenai prosedur pelaksanaan pekerjaan dalam menerbangkan pesawat, yang dilakukan secara langsung dengan menerbangkan pesawat dalam simulator, dan tes kesehatan.

ü Metode Perbandingan Kelompok

Metode ini dilakukan dengan membandingkan seorang pegawai dengan rekan sekerjanya, yang dilakukan oleh atasan dengan beberapa teknik seperti pemeringkatan (ranking method), mengelompokan pada klasifikasi yang sudah ditentukan (force distribution), pemberian poin atau angka (point allocation method), dan metode perbandingan dengan karyawan lain (paired comparison).

a. Metode pemberian poin, yaitu semua pegawai yang dinilai diberi poin atau nilai yang diurutkan dari yang terbesar hingga yang terkecil, misalnya dari skala 0 sampai seratus 100.

b. Metode perbandingan dengan pegawai lain, yaitu setiap pegawai dibandingkan dengan pegawai lain untuk menentukan siapa yang terbaik, kemudian pegawai yang terbaik adalah pegawai yang memiliki jumlah terbaik dibandingkan dengan yang lain.

ü Penilaian Diri Sendiri

Penilaian diri sendiri adalah penilaian karyawan untuk dirinya sendiri dengan harapan pegawai tersebut dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa yang akan datang. Pelaksanaannya, organisasi atau atasan penilai mengemukakan harapan-harapan yang diinginkann dari karyawan, tujuan organisasi, dan hambatan yang dihadapi organisasi. Kemudian berdasarkan informasi tersebut, pegawai dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki. Salah satu kebaikan dari metode ini adalah dapat mencegah terjadinya perilaku membenarkan diri (defensive behavior). Metode ini disebut pendekatan masa depan sebab karyawan akan memperbaiki diri dalam rangka melakukan tugas-tugas untuk masa yang akan datang dengan lebih baik.

D. EVALUASI PENILAIAN

Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu. Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan kepada pekerja.

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan dan juga untuk mengetahui posisi perusahaan dan tingkat pencapaian sasaran perusahaan, terutama untuk mengetahui bila terjadi keterlambatan atau penyimpangan supaya segera diperbaiki, sehingga sasaran atau tujuan tercapai. Hasil evaluasi kinerja individu dapat dimanfaatkan untuk banyak penggunaan.

· Peningkatan kinerja

· Pengembangan SDM

· Pemberian kompensasi

· Program peningkatan produktivitas

· Program kepegawaian

· Menghindari perlakuan diskriminasi

§ Tujuan Penilaian kinerja

Ada pendekatan ganda terhadap tujuan penilaian prestasi kerja sebagai berikut:

1. Tujuan Evaluasi

Hasil-hasil penilaian prestasi kerja digunakan sebagai dasar bagi evaluasi reguler terhadap prestasi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:

a. Telaah Gaji. Keputusan-keputusan kompensasi yang mencakup kenaikan merit-pay, bonus dan kenaikan gaji lainnya merupakan salah satu tujuan utama penilaian prestasi kerja.

b. Kesempatan Promosi. Keputusan-keputusan penyusunan pegawai (staffing) yang berkenaan dengan promosi, demosi, transfer dan pemberhentian karyawan merupakan tujuan kedua dari penilaian prestasi kerja.

2. Tujuan Pengembangan

Informasi yang dihasilkan oleh sistem penilaian prestasi kerja dapat digunakan untuk mengembangkan pribadi anggota-anggota organisasi, yang meliputi:

a. Mengukuhkan Dan Menopang Prestasi Kerja. Umpan balik prestasi kerja (performance feedback) merupakan kebutuhan pengembangan yang utama karena hampir semua karyawan ingin mengetahui hasil penilaian yang dilakukan.

b. Meningkatkan Prestasi Kerja. Tujuan penilaian prestasi kerja juga untuk memberikan pedoman kepada karyawan bagi peningkatan prestasi kerja di masa yang akan datang.

c. Menentukan Tujuan-Tujuan Progresi Karir. Penilaian prestasi kerja juga akan memberikan informasi kepada karyawan yang dapat digunakan sebagai dasar pembahasan tujuan dan rencana karir jangka panjang.

d. Menentukan Kebutuhan-Kebutuhan Pelatihan. Penilaian prestasi kerja individu dapat memaparkan kumpulan data untuk digunakan sebagai sumber analisis dan identifikasi kebutuhan pelatihan.

§ Faktor-Faktor Penilaian kinerja

Tiga dimensi kinerja yang perlu dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu:

1. Tingkat kedisiplinan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan kebutuhan organisasi untuk menahan orang-orang di dalam organisasi, yang dijabarkan dalam penilaian terhadap ketidakhadiran, keterlambatan, dan lama waktu kerja.

2. Tingkat kemampuan karyawan sebagai suatu bentuk pemenuhan Kebutuhan organisasi untuk memperoleh hasil penyelesaian tugas yang terandalkan, baik dari sisi kuantitas maupun kualitas kinerja yang harus dicapai oleh seorang karyawan.

3. Perilaku-perilaku inovatif dan spontan di luar persyaratan-persyaratan tugas formal untuk meningkatkan efektivitas organisasi, antara lain dalam bentuk kerja sama, tindakan protektif, gagasan-gagasan yang konstruktif dan kreatif, pelatihan diri, serta sikap-sikap lain yang menguntungkan organisasi.

E. AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Audit SDM merupakan penilaian dan analisis yang komprehensif terhadap program-program SDM. Walaupun secara khusus audit ini dilakukan pada departemen SDM, tetapi tidak terbatas hanya pada aktivitas yang terjadi pada departemen ini. Audit termasuk studi terhadap fungsi manajemen SDM pada organisasi secara keseluruhan termasuk yang dilaksanakan oleh manajer dan para supervisor. Audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut. Audit bisa dilakukan terhadap satu divisi atau departemen, atau mungkin juga dilakukan terhadap keseluruhan organisasi. Dari hasil audit akan diketahui apakah kebutuhan potensial SDM perusahaan telah terpenuhi atau tidak dan berbagai hal aktivitas SDM yang masih bisa ditingkatkan kinerjanya.

Audit SDM membantu perusahaan meningkatkan kinerja atas pengelolaan SDM dengan cara:

Menyediakan umpan balik nilai kontribusi fungsi SDM terhadap strategi bisnis dan tujuan perusahaan.

Menilai kualitas praktik, kebijakan dan pengelolaan SDM.

Melaporkan keberadaan SDM saat ini dan langkah-langkah perbaikan yang dibutuhkan.

Menilai biaya dan manfaat praktik-praktik SDM.

Menilai hubungan SDM dengan menajemen lini dan cara-cara meningkatkannya.

Merancang panduan untuk menentukan standar kinerja SDM.

Mengidentifikasi area yang perlu diubah dan ditingkatkan dengan rekomendasi khusus.

§ Tujuan Audit SDM
Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari dilakukannya audit tersebut, antara lain:

Menilai efektivitas dari fungsi SDM.
Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan efisien.
Memastikan ketaatan berbagai program/aktivitas SDM terhadap ketentuan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan.
Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi, efisien dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM.

§ Manfaat Audit SDM
Wiliam B Wertther, Jr. dan Keith Davis menyebutkan beberapa manfaat dari audit SDM antara lain:

Mengidentifikasi kontribusi dari Departemen SDM terhadap organisasi.
Meningkatkan citra profesional Departemen SDM.
Mendorong tanggung jawab dan profesionalisme yang lebih tinggi karyawan Departemen SDM.
Memperjelas tugas-tugas dan tanggung jawab Departemen SDM.
Mendorong terjadinya keragaman kebijakan dan praktik-praktik SDM.
Menemukan masalah-masalah kritis dalam bidang SDM.
Memastikan ketaatan terhadap hukum dan peraturan, dalam praktik SDM.
Menurunkan biaya SDM melalui prosedur SDM yang lebih efektif.
Meningkatkan keinginan untuk berubah dalam Departemen SDM.
Memberikan evaluasi yang cermat terhadap sistem informasi SDM.

F. PENDEKATAN & LAPORAN AUDIT MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

· Pendekatan Audit SDM

v Menentukan Ketaatan Kepada Peraturan Dan Hukum yang Berlaku

Audit menekankan penlaian bagaimana perusahaan menetapkan berbagai aturan dan kebijakan yang secara internal berlaku di perusahaan, apakah telah sesuai dengan aturan dan hokum yang ditetapkan pemerintah sebagai pemegang otoritas? Dan apakah setiap komponen dalan oraganisasi menjalankan aktivitasnya sesuai dengan aturan dan kebijakan tersebut? Manajemen puncak hasus menyadari bahwa manajer di setiap tingkat berkewajiban untuk mentaati peaturan dan ketentuan hukum yang berlaku.

v Mengukur Kesesuaian Program Dengan Tujuan Organisasi

Keselarasan tujuan departemen SDM mulai dari tujuan para karyawannya sampai tujuan berbagai program yang itetapkan pada departemen ini, dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan harus menjadi pertimbangan utama dalam menyusun rencana di departemen SDM. Adanya keselarasan tujuan akan menjadikan aktivitas organisasi berjalan seirama dalam mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, hal ini juga dapat menghindari benturan antar bagian yang ada, yang dipicu oleh kebutuhan jangka pendek masing-masing bagian berdasarkan ego sektoral masing-masing.

v Mengukur Kinerja Program

Mengukur kinerja program berarti menghubungkan aktivitas actual program SDM yang diaudit dengan ukuran-ukuran keberhasilan yang telah ditetapkan sebakumnya. Disamping ukuran-ukuran keberhasilan, penilaian kinerja program juga berhubungan denga strategi dan rencana yang telah ditetapkan. Untuk mencapai tujuannya, fungsi SDM menetapkan berbagai program sebagai implementasi rencana yang telah ditetapkan. Apakah program yang telah ditetapkan tersebut telah terlaksana secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuan? Audit SDM melakukan evaluasi secara konfrehensif terhadap kinerja program yang dilaksanakan pada perusahaan. Panilaian ditekankan pada ekonomisasi, efisiensi, dan efektivitas program dalam mencapai tujuannya. Dari hasil audit akan diketahui apakah beberapa program masih mungking untuk ditingkatkan kinerjanya atau memang program tersebut belum berjalan secara maksimal.

· Laporan Audit Sdm

Laporan audit merupakan deskripsi komprehensif aktivitas-aktivitas sumber daya manusia yang meliputi rekomendasi-rekomendasi untuk praktik-praktik yang efektif dan rekomendasi-rekomendasi untuk memperbaiki praktik-praktik yang tidak efektif.

Ø Laporan untuk Manajer-manajer Lini

Laporan ini digunakan untuk manajer-manajer lini meringkas tugas, tujuan, dan tanggung jawab sumber daya manusia. Laporan manajer-manajer lini ini seperti: pewawancaraan pelamar, pelatihan karyawan, pengevaluasian kinerja, pemotivasian para karyawan, dan pemuasan kebutuhan-kebutuhan karyawan.

Ø Laporan untuk Spesialis Sumber Daya Manusia

Spesialis yang menangani kepegawaian, pelatihan, kompensasi, dan aktivitas personalia lainnya yang memerlukan umpan balik.

Ø Laporan untuk Manajer Sumber Daya Manusia

Biasanya berisi semua informasi yang diberikan kepada manajer lini dan spesialis di dalam departemen sumber daya manusia. Disamping itu, manajer sumber daya manusia memperoleh umpan balik mengenai:

Sikap manajer dan karyawan mengenai servis departemen sumber daya manusia
Telaah tujuan departemen dan organisasi untuk mencapai tujuan
Permasalahan sumber daya manusia dan implikasinya
Rekomendasi untuk perubahan yang dinyatakan dalam prioritas yang dilihat oleh tim audit.

Dengan adanya informasi yang ada di dalam laporan audit, manajer sumber daya manusia dapat mengambil pandangan luas mengenai fungsi sumber daya manusia. Laporan audit SDM terdiri dari beberapa bagian yang ditujukan untuk manajer lini, manajer SDM, manajer yang formatnya terdiri atas :

o Judul

o Daftar Isi

o Ringkasan dan kesimpulan

o Masalah-masalah pokok

o Kesimpulan dan saran

o Tubuh (data, fakta pandangan dan alasan )

o Sumber data

o Lampiran yang dianggap penting

Adapun bentuk laporan audit dapat dibagi menjadi 2 bagian :

LAPORAN AUDIT BENTUK TABEL

Berikut ini contoh Laporan Audit dalam bentuk tabel.

Divisi : Personalia

Tanggal Audit :

Auditor :

Uraian Temuan	Bukti-bukti	Referensi	Rekomendasi

LAPORAN AUDIT BENTUK NARASI

Berikut ini contoh Laporan Audit dalam bentuk narasi.

KASUS LAPORAN AUDIT BENTUK NARASI

Latar Belakang

Pada 11 September 2001 yang lalu, Bali dikejutkan dengan adanya perbuatan anarki segelintir orang yang mencoba mengacaukan Bali sebagai urat nadi wisata Indonesia dengan Bom Bali-nya (Bali Blast).

Dari hal tersebut sejumlah perusahaan yang bergerak langsung maupun tidak langsung dalam industri pariwisata seperti: hotel, restaurant, tour and travel, distributor makanan dan minuman, tidak terkecuali usaha kebandarudaraan yang dikelola oleh PT (Persero) Angkasa Pura I Bandar Udara Ngurah Rai Tuban, menjadi menurun tingkat aktivitasnya.

Peristiwa ini juga berimbas besar dalam operasional PT Jasa Angkasa Semesta (JAS) yang merupakan perusahaan Ground Handling yang telah dipercayai dan ditugasi oleh PT (Persero) Angkasa Pura I Bandar Udara Ngurah Rai dalam hal pelayanan darat pesawat yang berkaitan dengan penumpang dan bagasi.

Imbas “Bali Blast” tersebut berdampak pada kinerja divisi Sumber Daya Manusia dalam mengelola karyawannya, telah tercatat sejak tahun 2001 sampai pertengahan tahun 2004 ini jumlah karyawan PT JAS sebanyak + 300 orang, dengan semakin menurunnya pemasukan yang diterima perusahaan, maka hal ini berdampak sangat serius bagi perkembangan dan kinerja karyawan sebagai faktor operasional perusahaan, permasalahan mulai muncul setahap demi setahap mulai dari perampingan tenaga kerja, penciutan waktu kerja, dan pengurangan upah/ gaji yang telah diterima karyawan selama ini, berbagai cara dilakukan oleh Manajemen SDM dalam menyikapi hal tersebut akan tetapi selalu saja tidak mendapatkan solusi dan tindak lanjut akan keputusan yang didapat, untuk itu Manajemen SDM perlu kiranya membentuk sebuah tim Audit yang terdiri dari Manajemen SDM dan konsultan Audit yang berasal dari ekstern perusahaan.

Analisa Kasus

Dalam kaitan kasus ini, maka Manajemen SDM bersama tim Audit melakukan langkah-langkah Audit untuk mengambil keputusan yang terbaik yang akan dilakukan manajamen SDM, dengan langkah-langkah sebagai berikut :

Pengamatan Kegiatan
Penjelasan Kegiatan yang dirangkum dalam sebuah jurnal
Peragaan kegiatan, dalam bentuk presentasi kepada karyawan dan manajemen SDM pada khususnya
Telaah dokumen yang terkait dengan karyawan
Pemeriksaan karyawan secara teliti
Pembuktian
Wawancara
Survei

Laporan hasil audit adalah merupakan salah satu tahap paling penting dan akhir dari suatu pekerjaan audit. Dalam setiap tahap audit akan selalu terdapat dampak psikologis bagi auditor maupun auditee. Dampak psikologis dalam tahapan persiapan audit dan pelaksanaan audit dapat ditanggulangi pada waktu berlangsungnya audit. Tetapi dampak psikologis dari laporan hasil audit, penanggulangannya akan lebih sulit karena:

Waktu audit sudah selesai
Laporan merupakan salah satu bentuk komunikasi tertulis, formal, sehingga auditor tidak dapat mengetahui reaksi auditee secara langsung
Laporan telah didistribusikan kepada berbagai pihak sehingga semakin banyak pihak yang terlibat. Karena laporan hasil audit akan mempunyai dampak luas, maka diperlukan pengetahuan khusus tentang penyusunan laporan hasil audit. Pelaporan hasil audit merupakan tahap akhir kegiatan audit. Selain harus sesuai dengan norma pemeriksaan, penyusunan laporan hasil audit juga harus mempertimbangkan dampak psikologis, terutama yang bersifat dampak negatif bagi auditee, pihak ketiga dan pihak lain yang menerima laporan tersebut.

* contoh Format Laporan

LAPORAN TEMUAN AUDIT SDM/ORGANISASI KEPADA :
FAKULTAS/JURUSAN :
TANGGAL :

Rekomendasi auditor :

Laporan perbaikan :

Verifikasi oleh auditor:

Rekomendasi Hasil Audit

Rekomendasi hasil audit memuat temuan atas hasil audit yang dilakukan oleh auditor, temuan-temuan yang bersifat negatif biasanya dibuat dalam bentuk KDT (Kertas Data Temuan) oleh auditor untuk dijadikan laporan kepada institusi auditor.

Kertas data temuan tersebut, setelah audit selesai perlu ada tanggapan dari perusahaan yang diaudit, sehingga penyimpangan-penyimpangan yag ditemukan dapat dijelaskan apa yang menjadi penyebabnya dan apa upaya dari perusahaan tersebut di masa yang akan datang, agar penyimpangan-penyimpangan itu tidak terulang kembali.

BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan